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    行業動態

    設計行業的確定性是什么

    文字:[大][中][小] 手機頁面二維碼 2022/1/25     瀏覽次數:    

    設計行業的確定性


    ▌1. 第一個確定性,傳統市場增長不再


    過去的市場是設計企業的“天時”,華設集團楊衛東董事長在攀成德“預見2021”年會上談到:“中國這四十年來,只要是做房建、做基礎設施的企業,一直就是高速發展的,只要不是那么差,應該說都有很大的機會保持一個快速發展的步調。但是未來的四十年,我們還能保持一個快速發展的態勢嗎?我覺得很難了,至少整個行業跟整個國民經濟一樣,進入新常態,進入低速增長階段。那么在這樣一個階段,設計企業怎么成長,對我們來說是一個挑戰?!?


    過去所有設計企業的發展有“天時”之利,而“天時”正在發生改變,靠市場增長帶來的機會越來越少。那么現在要靠什么呢?靠競爭。根據統計數據,2019年全行業設計咨詢收入約為7000億元,占行業收入的12%,相當于城鎮固定資產投資的1.3%;隨著固定資產投資見頂,業務總量逐步固定,行業整體的設計咨詢業務收入要提高,只有一種可能,就是提升設計費率。這可能嗎?設計費率的高低決定于市場,隨著競爭加劇,設計費率整體的提升空間有限,即使能提升,也需要經過血雨腥風的市場洗禮,靠優質的設計品質和服務來提升費率,且費率提升是少數領先設計企業的事。


    ▌2. 第二個確定性,價值鏈融合是趨勢


    統計數據顯示,2019年設計行業中總承包收入達到3.4萬億,是純設計業務收入的七倍;進一步分析,總承包收入占行業總收入的52%,過去三年的復合增長率達到46%,約等于城鎮固定資產投資的6%。工程總承包業務已經成為設計行業收入最大、增長最快、塑造行業競爭力最突出的業務,有大型設計企業做到新簽合同額近千億、營業收入數百億,主要是源自于工程總承包業務的快速增長。


    ▌3. 第三個確定性,創新也可以成為業務


    創新既是一種活動,也可以成為業務,且呈現出多樣性。比如中電建華東院的數字化業務快速增長,比如部分設計企業通過在新型裝備、特殊材料方面的突破進入運營領域,通過某些新技術、新工藝、成套設備集成逐步朝技術、制造、服務、運營、維保的全生命周期領域發展。全過程咨詢服務推行,既帶來工程的價值提升,也帶來行業的收入提升,攀成德對設計企業的調研顯示,雖然全過程咨詢的市場還在起步階段,總量還不能跟設計咨詢7000億的市場規模相比,但增長迅速,部分設計企業在全過程咨詢服務業務上的收入已經過億;從賣方案、賣圖紙到賣項目建設全過程的服務,是社會發展的方向,也是設計企業能力建設的方向。


    —2—


    關于不確定性的探討


    行業的確定性一定會成為企業的確定性嗎?不一定,同樣的事情,不同人和不同做法,可能會產生不同的結果,設計企業需要有深度思考,這里我們做幾個方面的探討。


    ▌探討一,區域拓展的不確定性


    大型企業不可能只在一個區域經營,對優秀的設計企業來說,不斷進行區域拓展是未來的常態。區域化的優點在于貼近市場和客戶,服務的反應速度快,客戶感受好,節省時間成本和差旅成本;而帶來的問題是區域資源和能力不足、大項目和疑難問題難以應付。


    大型設計集團在區域化布局方面做了眾多嘗試,建筑設計企業中的基準方中、天華、聯創、華陽國際等,市政設計企業中的市政西北院、北京城建設計集團等,都有眾多的區域機構,他們設計標準的區域組織機構,通過標準的崗位體系、流程體系、薪酬體系來簡化管理,同時不斷提升業務屬地化、人員屬地化的水平。這些企業的屬地化區域公司在總部品牌、大型戰略合作伙伴的支撐下,開始生根、成長,成為集團重要的收入來源和核心能力建設的支撐。


    不過,攀成德也觀察到區域拓展并非適合所有的行業、所有的企業。不同的細分業務或同一細分業務的不同STP(即市場細分Market Segmenting、目標市場Market Targeting、市場定位Market Positioning)在區域化方面的要求并不相同。有的設計業務,項目非常大,比如鐵路項目、高速公路項目,單個項目的投資額有幾百億甚至上千億,項目持續時間比較長,“項目即市場”的情況下,是否需要設置區域機構是值得探討的。


    是否區域化,和企業的STP有很大關系。如果企業定位于高端項目,對人員的要求非常高,從成本和資源的稀缺性來看,企業不太可能儲備眾多的高端人才,屬地化還是比較難的,比如中國院、北京院、華建集團等,即使要設置分支機構,數量也未必多。如果企業定位于中端項目,對人員的要求降低,從成本和資源稀缺性的角度看,壓力并不大,貼近市場和客戶、做好服務成為企業的競爭力,屬地化成為當然的選擇,例如,基準方中在建筑設計領域以“把客戶當上帝”和“做好服務”著稱,如果沒有屬地化,無論是時間成本還是差旅費,都是企業難以承受的。如果企業定位于低端項目,對人員的要求不高,其壓力主要來自于成本,則需要有更小的屬地化劃塊,劃塊不再是省級區域,而是需要劃分為地級市區域。


    是否區域化,和企業的管理能力有很大的關系。區域化推進也并非易事,大多數企業的區域化并不成功,原因不僅在于品牌和技術能力,更在于管理能力;粵港澳大灣區、長三角和京津冀地區,市場開放、規模大、人才眾多,是很多企業區域拓展的必選之地,但同時,這些區域高手眾多、人才競爭激烈,對企業競爭能力的要求比中西部地區更高。豐滿的理想,是需要現實能力去支撐的,沒有競爭優勢,區域拓展往往很艱難。


    ▌探討二,專業化的不確定性


    對于技術服務型公司而言,專業化顯然是生存的法寶,但也存在不確定性。


    為什么要專業化?是因為一個人很難同時在好幾個領域做出成就,技術服務型的設計企業雖然有組織規模,但也很難在眾多領域做出突出的成就,“專業的團隊干專業的事情”是有道理的。再加上設計行業長期的條塊分割,形成了森嚴的壁壘,在自己的領域往往占領市場主賽道,業務上駕輕就熟,別人很難進來,但自己也同樣很難進入別人的主賽道。在攀成德“預見2021”年會上,我們探討過從“井田法則”到“叢林法則”,幾十位設計企業的領導中,有人認為“井田法則”還很難打破,大多數行業“井田法則”依然明顯,比如鐵路、公路、冶金、有色等,即使是在“叢林法則”明顯的建筑和市政設計行業,高端市場的“井田法則”依然明顯。


    但專業化也有可能成為桎梏。在煤炭、有色、化工、農林行業,大量局限于專業化的設計企業陷入困境,一位企業的領導開玩笑:“即使修個豬圈也試圖用資質保護自己,但依然有保護不了的時候?!比绻髽I落在一個狹窄的行業,即使在行業內有競爭力,但碰到行業的起伏時也會一籌莫展。因封閉而自我,因自我而狹隘,因狹隘而落后,因落后而陷入生存困境,在設計的細分行業里,這類案例還是比較常見的,專業化能挽救設計企業嗎?未必。


    ▌探討三,工程總承包的不確定性


    業務橫向延伸,開展工程總承包業務,逐步朝價值鏈后端發展,不斷做大業務規模,是未來設計企業發展的一個方向。事實上,很多大型設計企業都在做這種嘗試,專業類的設計企業(如化工、有色冶金、黑色冶金設計企業)啟動早,嘗試多、業績可圈可點;土木類的設計企業也開始了嘗試,有些企業已經做到了相當的規模,如鐵三院、上海市政總院、上海城建總院等,大多數企業在價值鏈延伸時取得了實效。


    朝工程總承包轉型是行業發展的確定性,卻未必是企業業務發展的確定性。以攀成德的觀察、調研和分析,三個層次的認識代表三種水平:基本認識是,抓住市場機會。既然有政策的東風,為什么不抓住這個機會?很多建筑設計企業從事工程總承包,既增加了合同總額,又提升了施工圖設計的業務量,至于是真做還是假做,做了再說。中等認識是,業務橫向延伸,企業需要提升能力。傳統設計企業都知道,既有設計能力并不能滿足業務橫向延伸的需要,必須在組織、人員、管理體系、資源匹配上加以改進和優化,需要在過程中付出學習成本。高層次的認識是,業務橫向延伸,是商業模式和風險模式的改變。工程總承包是企業商業模式和風險模式的改變,需要企業進行全方位調整,并做艱難的能力提升。


    三個層次的認識,會走上三條不同的道路。每條道路需要付出的努力是不一樣的,得到的結果也不一樣。第一、二種認識雖然可以獲得短期效果,但如果不改變認識,未來的道路會越走越難,問題會逐步凸顯出來。第三種認識,從一開始,就是一種打大仗、打硬仗的準備,付出的努力顯然最大,一開始也許極其艱難,投入產出比也很不匹配,但時間越長久,效果越明顯,這種不走捷徑的思維反而往往能找到捷徑。


    但是,大多數生存良好的設計企業,很難從舒適區走出來,即使在技術端具有先天優勢,也很難做好工程總承包業務??偝邪降资翘焓惯€是魔鬼,存在巨大的不確定性。與總承包業務類似的是設計企業從事投資業務,設計企業需要認識到,投資業務也是企業商業模式和風險模式的改變,是天使還是魔鬼,同樣存在不確定性。


    ▌探討四,兼并重組的不確定性


    兼并重組一直是企業界比較有爭議的方式,好之者視之如蜜糖,悔之者視之如砒霜。


    海航集團曾經是兼并重組的快槍手,在2020年破產重組時,清理發現其囊括了1539家公司,業務涉足12個大行業、44個細分行業,陳峰曾戲言:“除了造避孕套的企業沒有,其他都買了?!痹诮ㄖ┕ゎI域,最近幾年綠地集團采取了快速的兼并和重組行動,把貴州建工、廣西建工、西安建工、天津建工、濟南城建等歸入囊中,組成了綠地大基建集團,朝著1萬億的目標進軍。


    近幾年設計行業的兼并重組案例也并不少見,2013年金螳螂控股HBA70%的股份;2014年江河創建收購梁志天設計師有限公司70%股權;2014年華建集團收購了美國的威爾遜室內建筑設計公司;2015年華設集團收購了寧夏公路院不低于67%的股權;2016年蘇交科收購了美國TestAmerica和西班牙工程設計咨詢服務商Eptisa等。


    有人辭官歸故里,有人星夜赴考場,“收購兼并”各有各的理由。有人調侃,兼并重組的成功率比婚姻的成功率還要低(現在婚姻的成功率并不高),可見兼并收購是件很不容易的事情。


    AECOM堪稱設計咨詢領域中以收購求發展的經典案例,有統計顯示AECOM業務的增長一半來自于自身的業務發展,一半來自于兼并收購,其收購案例遍及全世界。AECOM的經驗值得設計企業的管理者借鑒。


    在并購理念上,AECOM的擴張邏輯是與其和競爭對手搶市場,不如將競爭對手變成自己的一部分,通過運作各有所長的品牌,構建自己在不同專業、不同地域的戰略布局。


    在融合策略上,堅持國際化與本土化結合。AECOM一方面推廣其成熟的技術管理和企業管理體系,另外一方面,又通過選擇當地的優秀合作伙伴,借助原有的基礎快速發展;文化高度包容,通過并購,迅速獲得了大量優質人力資源,同時也為這些人才提供了更廣闊的成長空間;據統計,AECOM全球最資深的250名高管中,有61%來自被并購企業,有一半以上是來自非美國的并購對象。


    在業務協同上,堅持業務多元化、產業鏈一體化。通過并購,其業務涉及基礎設施、環境、規劃設計、能源、水務和政府服務等眾多領域,為業主提供全生命周期的服務(設計與工程技術方案-施工管理-運營與維護服務),也可以為業主提供一個或者多個環節的服務。


    相比AECOM并購成功案例本身,我們認為,研究他們為什么選擇這些理念、操作方式是什么、誰是操盤者,這些其實更有價值。兼并重組是一門新的技術活,需要花費比業務經營更多的心思,沒有縝密的思考和務實的運作,出問題的概率遠大于成功的概率。


    —3—


    設計企業走向未來時


    需要思考的問題


    走向未來,設計企業有太多的問題需要思考。有領導問我們:“在設計行業,什么樣的企業會走向輝煌?什么樣的企業會走向平庸?什么樣的企業會走向死亡?又是什么方式會讓企業走向死亡、平庸和輝煌?”這些問題常常使我們陷入深思,設計企業面臨這樣的考驗,攀成德也面臨這樣的考驗,所有企業都面臨這樣的考驗。


    托爾斯泰曾說:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭卻各有各的不幸?!弊呦蜉x煌的企業是相似的,走向死亡的設計企業各有各的緣故。


    由此,我們想到了《追求卓越》一書?!蹲非笞吭健肥敲绹说盟购臀痔芈现⒃?982年出版的名作,他們認為,卓越的企業有八大特點:


    一是崇尚行動。世界是復雜的,要快速反應,崇尚行動能使公司具備更強的應變能力;組織流動性對于公司來說非常重要,實驗所花費的代價比嚴密的市場研究或謹慎的人力運用要少得多,卻更為實用。重視簡化制度,改革煩瑣的工作程序,實現結構簡單而人員精干。


    二是貼近顧客。服務至上,認真搞好售后服務,能贏得顧客的信賴,增加公司營業收入。


    三是自主創新。上下各層能夠充分授權,既保持大企業風范,也發揮小企業作風;啟用講求實際效用的人;鼓勵內部的激烈競爭,實行頻繁交流。


    四是注重人才。視員工如合伙人,把他們當作提高生產力的來源;提倡組織規模小型化,使員工個人獨立作業,獨當一面,而且出類拔萃,從而保證高效率的工作。


    五是重視價值觀。公司領導者通過個人的關注、努力、不懈的精神來塑造令員工振奮的工作氛圍和環境。


    六是做內行的事。每個人都努力成為自己工作的專家,以個人的一技之長彌補組織的短板,形成組織的綜合能力。


    七是簡化工作,簡化人事。實行單純的組織結構,讓責任更加明確化,避免由組織結構復雜導致的癱瘓。當環境迅速變化時,組織又具有一定彈性。


    八是寬嚴并濟。實現公司的中心方向與個人自主的和諧兼容。


    這本書出版已經四十年了,時代已經發生了很大改變,社會全面進入互聯網時代,我們有了更先進的工具,比如管理手段的信息化、溝通手段的多樣化,溝通的及時性、溝通成本大幅度降低,區域的局限性也不如從前,給組織管理帶來了更多的便利。但在眾多變化的大背景下,還是會有很多不變的東西,彼得斯和沃特曼闡述的基本原則在今天依然適用,尤其是對設計這類相對傳統的行業。


    能找到案例佐證嗎?


    彼得斯和沃特曼強調“簡化工作,簡化人事,實行單純的結構,讓責任更加明確化,避免由組織結構復雜導致的癱瘓。當環境迅速變化時,組織又具有一定彈性”,與天華強調的“簡單”文化很相似。天華柳玉進先生說天華的文化是“簡單、直接、充滿愛”,在攀成德“預見2021”年會上,蔣齊副總給我們講述過天華倡導的“簡單鑄就競爭力:簡單方可靈動,簡單方可精準,簡單方可銳利,簡單方有信任……”我們無需計較《追求卓越》提到“簡化”與天華提到的“簡單”概念上的差異,只要在操作上達到一致,就是成功。


    “做內行的事”,設計企業應該而且必須聚焦。當細分行業足夠大的時候,不僅應該聚焦于能力,同時也應該聚焦于業務;當細分行業市場萎縮的時候,則應該聚焦于能力建設,基于能力做業務拓展。


    什么樣的設計企業會走向平庸?


    走向平庸的設計企業總有各種各樣的難題,要么細分市場份額下降,面對市場份額的下降又束手無策,沒有勇氣去挑戰困難;要么面對良好的市場,但組織活力欠缺,組織效率低下,沒有競爭力;要么內部矛盾重重,即使有好市場、好業務,也干不好;要么面對新技術、新業務,墨守成規,裹腳不前,被舒適區的溫暖迷惑,慢慢在溫水中失去戰斗力,成為溫柔夢鄉的犧牲品。


    幾個月前,在攀成德組建的微信群里,一位設計企業領導感慨“三項制度改革”的困難。只要在國企工作的人都知道什么叫“三項制度改革”,長期以來,這個詞是領導報告里的高頻詞,代表著改革的信念、信心、方向、策略和手段。但同時,這個詞也代表著行政化、低效和人浮于事,為什么?市場化的公司不能停留在這種管理的初級水平,設計企業最優質的資產是人,人最具價值的是活力,“三項制度”是激發人員活力最基礎的策略,基礎的策略都做不好,還能談什么技術創新、企業輝煌?沒有對內部管理的孜孜以求,沒有對客戶服務的孜孜以求,沒有對技術的孜孜以求,設計企業走向平庸是大概率事件。


    什么樣的設計企業會走向死亡呢?


    探討這個問題很殘酷,美國管理學家愛迪斯寫過一本書《企業生命周期》,在這本書中他說:“企業是有生命周期的,走向死亡是所有企業的歸宿?!彼哑髽I的生命周期分為十個階段,而最后的三個階段是“官僚初期、官僚晚期以及死亡期”,讀者不妨從字面對比身邊的設計企業,是否有“官僚”色彩?是在官僚初期還是官僚晚期?


    我們見過某行業設計企業,級別很高,各種關系龐雜,曾經輝煌過,當然現在不行了,行政色彩嚴重,服務品質差、運行效率低,內心依然高傲,我們無以判斷他們是官僚初期還是官僚晚期,但官僚意識是不容否認的。從計劃經濟走向市場經濟的過程中,設計行業確實存在某些僻靜的角落,“春風不度玉門關”吶!但設計企業需要清醒地意識到,最后走向市場的,即使是強者,也會成為最終的弱者。


    相比其他行業,設計行業未來的不確定并不多,但設計企業卻面臨諸多的不確定性;漠視不確定性,逃避業務市場的競爭、資源端的競爭,抱怨江湖的改變、規則的不公,不去建設組織能力的企業,最終要么走向平庸,要么走向死亡。而主動迎接不確定性的挑戰,去擁抱競爭,即使面臨絕地,也能實現轉型和領跑。





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